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Gouvernance des universités : la condition préalable à l'autonomie« L'enseignement supérieur en France est un désastre qui ne peut que nuire à l'économie » affirmait déjà Olivier Blanchard en 1998. Son observation a hélas été confortée par les divers classements des universités mondiales publiés depuis lors.
Les événements récents, au cours desquels l'on a vu des présidents d'université prendre position ès qualité contre le CPE ou fermer leur établissement, et même des conseils d'administration prendre position sur ce même dispositif, soulignent les défaillances de la gouvernance de nos universités.
Si l'autonomie est certes une condition nécessaire à l'évolution profonde de notre système d'enseignement supérieur, elle est toutefois illusoire et contre-productive si elle ne s'accompagne pas d'un préalable trop souvent passé sous silence : une bonne gouvernance des universités. Le lien entre autonomie et gouvernance responsable est rarement évoqué car il dérange.
La gouvernance actuelle repose sur deux piliers majeurs, légués par la loi Savary de 1984 : l'uniformité et la polysynodie. Le premier commande que, quelle que soit la nature de l'établissement, sa personnalité, les singularités de son histoire et de son environnement ou le degré de son rayonnement ; son organisation et son financement résultent d'une multitude de textes réglementaires, applicables de la même manière à des universités à dominante littéraire comme Paris-IV Sorbonne, qu'à l'université de Toulouse-III à dominante scientifique et médicale ou qu'à une université insulaire comme celle de Corte.
La polysynodie se traduit, elle, par la superposition d'une multiplicité de conseils élus (conseil d'UFR, conseil d'administration, conseil scientifique, conseil de la vie universitaire) qui, selon les cas, « assistent » ou « encadrent » l'autorité exécutive qu'est le président. En leur sein, les organisations syndicales, qu'il s'agisse des enseignants, des personnels IATOS (personnel non-enseignant) ou des étudiants, occupent une place de choix en raison d'un mode d'élection (scrutin de liste) conçu précisément pour favoriser leur présence.
Cette gouvernance, bien qu'étant un frein considérable à l'évolution de nos enseignements supérieurs, n'a pas que des détracteurs. Elle sied parfaitement à la fois à une majorité de présidents d'universités qui doivent leur élection au mode de désignation actuel, et à certains syndicats qui bénéficient grâce à elle d'un pouvoir d'intervention sans commune mesure avec leur influence réelle au sein de la communauté universitaire.
Faut-il envisager une nouvelle forme de gouvernance, valable pour l'ensemble des universités sans distinction ? Nous ne le pensons pas. C'est au contraire une démarche pragmatique et volontaire, reposant sur l'existant et respectueuse de la diversité, qui doit être retenue. Elle s'articulerait autour d'un principe d'action très simple : lier, sur la base du volontariat, l'autonomie dont bénéficie un établissement au degré de confiance que nourrit son mode de gouvernance.
Les universités qui se satisfont du mode de gouvernance et de leur niveau d'autonomie actuels continueraient à fonctionner selon le même principe. En revanche, les établissements qui opteraient pour un mode de gouvernance plus ouvert sur la Cité pourraient expérimenter une autonomie beaucoup plus large, à l'instar de celle qui existe dans la plupart des pays européens, en matière financière (elles bénéficieraient de dotations globales leur laissant le choix d'arbitrer entre dépenses de personnels, de fonctionnement ou d'investissements), de délivrance des diplômes, de recrutement des personnels enseignants et IATOS et de choix des étudiants. Les biens immobiliers de l'Etat aujourd'hui « mis à leur disposition » leur seraient transférés en toute propriété. Elles bénéficieraient également d'une grande liberté dans la définition de leur mode d'organisation interne. Cette autonomie s'accompagnerait d'une évaluation a posteriori, opérée sérieusement tous les quatre ans par le Conseil National d'Evaluation ou une instance d'évaluation européenne, voire par des cabinets d'audit privés spécialisés.
Quelles pourraient être les formes de gouvernance responsables préalables à une avancée en matière d'autonomie ? Nous en préconisons deux, directement opératoires, car elles existent aujourd'hui ou ont été expérimentées dans le passé (malheureusement sans suite).
La gouvernance des universités de technologie
Dans ces universités, telle celle de Compiègne, le conseil d'administration, relativement restreint, est composé pour moitié de personnalités extérieures à l'établissement et présidé par l'une d'entre elles. Le directeur, qui a les mêmes prérogatives qu'un président d'université, est nommé par arrêté du ministre en charge des enseignements supérieurs sur proposition du conseil d'administration. Il serait opportun d'offrir, dès maintenant, la possibilité à ces établissements d'expérimenter une large autonomie et de rendre à terme la nomination par arrêté ministériel facultative, laissant ainsi ce choix à l'établissement.
La gouvernance d'université à conseil d'orientation
Ce mode de gouvernance, proche du modèle espagnol, a été expérimenté en France au début des années 1990 à l'initiative de Claude Allègre, alors conseiller spécial du Ministre de l'Education, à l'occasion de la création des universités nouvelles.
Afin d'associer la Cité à travers des partenaires extérieurs, l'université se doterait, à côté de son conseil d'administration, d'un conseil d'orientation stratégique. Celui-ci serait composé de personnalités, françaises ou étrangères, extérieures à l'établissement et compétentes dans le domaine de l'enseignement supérieur et de la recherche; de représentants des collectivités locales et d'activités économiques ainsi que d'anciens étudiants de l'établissement. Elles seraient toutes désignées par des institutions extérieures à l'université (par exemple l'Institut de France, le Conseil régional, des grands organismes scientifiques nationaux ou étrangers, etc.).
Ce conseil d'orientation stratégique émettrait un avis sur les choix qui engagent l'établissement sur le long terme (budget, profil des postes créés, emprunts, etc.) et serait associé - élément capital - à la procédure de désignation du président. Ce dernier pourrait, par exemple, être désigné par le conseil d'administration sur proposition du conseil d'orientation afin, comme l'indique Roger Fauroux, « de favoriser l'émergence de fortes personnalités, disposant d'une majorité stable capables de mener avec autorité les négociations avec les partenaires extérieurs et d'assurer le gouvernement d'une entité autonome » Les compétences susceptibles d'être attribuées à ce conseil doivent impérativement être prévues par adjonction à la législation actuelle.
Une partie de ces dispositions avait été envisagée il y a trois ans par Luc Ferry, alors ministre de l'Education nationale. Cependant, le point clé, qui consistait à associer le conseil d'orientation stratégique à la désignation du président, n'a pas survécu aux premières réunions de concertation avec les organisations syndicales ! Quant à la commission permanente de la Conférence des présidents d'université, elle estimait que c'est à l'établissement d'être maître de la désignation de ce conseil, ce qui dénature totalement la philosophie du projet. Notre proposition, rappelons-le, consiste « seulement » à donner la possibilité aux établissements qui le souhaitent d'opter pour ce type de gouvernance avec, pour corollaire, une autonomie accrue. Mais nous faisons le pari que, progressivement, les établissements les plus dynamiques opteront pour ce type de gouvernance.
Ces deux formes possibles de gouvernance ne sauraient en tout cas être exclusives de toute autre. La souplesse dans la gestion, dont découle la capacité de réaction aux évolutions de tous ordres, est l'une des conditions pour que notre système d'enseignement supérieur puisse remplir ses missions. Pour ce faire, la diversité de choix en matière de gouvernance est indispensable. De ce point de vue, la décision de conférer le statut de « grand établissement » à l'Université Paris-Dauphine ouvre une piste intéressante, en ce qu'il permet de définir une gouvernance sur mesure offrant une autonomie beaucoup plus poussée. Le compte-rendu du conseil des Ministres précise que ce statut, « permettrait de renforcer l'identité de l'établissement et de donner un nouvel élan à ses activités et à son rayonnement international ».
Si cela est vrai – et nous le croyons ! - pourquoi ne pas offrir cette possibilité à l'ensemble des nos établissements d'enseignement supérieur?
ANNEXE
UN SYSTEME DERESPONSABILISANT
Les personnalités extérieures sont peu présentes. Au final, rares sont les conseils d'administration où existe une majorité de gestion stable, représentative et responsable.
Le président de l'université, lui, est désigné à la majorité absolue des voix d'une assemblée qui rassemble les trois conseils (d'administration, scientifique, de la vie universitaire), soit entre 70 et 140 membres (les étudiants pouvant représenter jusqu'à 25% de ce corps électoral). Cela explique qu'il faille parfois attendre plusieurs mois et jusqu'à une vingtaine de tours de scrutin, dans certaines universités, pour connaître le nom du président…
Source : Daniel Laurent, La gouvernance, condition de l'autonomie, in Sociétal, n° 44 – 2e trimestre 2004.
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